Formando Equipos de Alto Desempeño: no perdemos, no empatamos, todos los partidos los ganamos
Los caballeros de la Mesa Redonda, también llamados de la
Tabla Redonda, forman una orden de caballería mítica legendaria, que aparecen
en las leyendas artúricas de la llamada materia de Bretaña. Según éstas, la
orden fue fundada una vez Arturo fue proclamado rey de Britania y fundó su
corte en Camelot. El rey de Leodegrance, que gobernaba las tierras de
Cameilard, con motivo de la boda de su hija Ginebra con el rey Arturo le regaló
la mesa o tabla que dio origen a la orden. La mesa tenía ciento cincuenta plazas
que no siempre estaban cubiertas, y en ellas se sentaron los más dignos
caballeros de su tiempo según cuenta la leyenda, la importancia de que la mesa
o tabla fuera redonda reside en que nadie la presidía, es decir, que los que
allí se sentaban ninguno estaba por encima de los demás. La orden comenzó a
decaer cuando surgió la demanda del Santo Grial que hizo que muchos de los
caballeros partieran en su búsqueda y muchos perecieran en la misma, pero el
final definitivo de la orden ocurrió cuando la hermana del rey, la bruja
Morgana, hizo públicos los amores adúlteros entre la esposa del rey, Ginebra y
el primer caballero de este, Lancelot, lo que llevó a una guerra civil y a la
muerte del rey a manos de Mordred hijo del rey y Morgana. Después de aquello,
Arturo fue llevado por Morgana a la isla de Avalón, donde sería enterrado.[1]
A pesar del triste final, mientras funcionó la mesa redonda
del Rey Arturo, esta fue un ejemplo no sólo para las otras cortes del viejo
mundo, sino para cualquier estructura social.
Al ser redonda todos tenían igual voz y voto, sin haber una cabeza,
implicando que todos los sentados
tenían igual status. Había objetivos
comunes y elementos dentro del equipo (pues era eso y no un simple grupo) con
claras muestras de liderazgo, centrados o focalizados en esa visión de
liderazgo que era el motor de sus acciones.
Existía entonces una especie de liderazgo distribuido, en el que el rol
del líder se repartía entre cada miembro de la mesa redonda (por lo general los
caballeros) para fortalecer la interdependencia y la toma de decisiones.
Desarrollo
Un equipo de trabajo de alto desempeño es un número reducido
de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias
complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen
metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también
compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los
cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.[2]
Pero trabajar en equipos de alto desempeño no es una labor
minimalista; precisa la practicar recurrente y reiterativo de un conjunto de credos
que se evidencian en el diario vivir, tales como disposición a escuchar y a
responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros; darle a los
miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo y oportuno; reconocer los
intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y
resultados probados; comunicarse claramente sin agendas ocultas enfocado en el
problema y no en las personas; demostrar autocontrol en momentos de presión y
realizar acciones de manera independiente sin necesidad de supervisión, o de
que sean ordenadas.
Obviamente, un equipo de alto desempeño se requiere gente muy segura de sí misma,
dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los
resultados derivados de ellas, que sepa preguntar y pedir ayuda sin complejos
cuando la necesita y que, además, se involucre en tareas para fortalecer el
equipo, aunque no sean de su directa responsabilidad.
Hay, obviamente que entender que un equipo de alto
rendimiento es mucho más que un grupo de trabajo. Según Jhon Katzenbach en su obra The
discipline of the Teams, existen siete:
1.
Liderazgo: fuerte, pero compartido entre todos
los miembros del equipo, buscando fortalecer la interdependencia y la toma de
decisiones. En los grupos siempre existe
un cabeza visible.
2.
Responsabilidad por resultados: en los grupos la
responsabilidad es individual sin importar cómo esto afecta a los otros en sus
logros; en los equipos de alto desempeño se enfatizan tanto la responsabilidad
individual como la mutua de cada miembro, pues es muy importante la
complementariedad: si alguien no cumple con su asignación la meta compartida se
pierde.
3.
Propósito: en los grupos está alineado con el de
la empresa, y es organizacionalmente genérico para todos los grupos; en los
equipos de alto desempeño se definen propósitos específicos, diseñados por
ellos mismos, que determinan la forma cómo se llevarán a cabo las acciones y
usarán los recursos para asegurar el logro de los objetivos corporativos.
4.
Productos de trabajo: en los grupos son
individuales; en los equipos de alto desempeño son colectivos.
5.
Modelo de dirección: en los grupos de trabajo se
logra la eficiencia en la dirección y en sus reuniones de trabajo; Mientras que
los equipos de alto desempeño son supremamente eficientes y permiten y
estimulan la discusión abierta de los miembros, a fin de asegurar la activa
generación de aportes y la solución de problemas en el seno del equipo. Hay
mayor inversión de tiempo, porque este proceso sinérgico, agrega valor al
resultado final. Es importante recordar que se trata de conocimientos,
experiencias y habilidades complementarias, que es necesario convertirlos en
una inversión, de manera que se produzca un resultado cualitativamente superior
al aporte específico de las partes.
6.
Influencia personal: en los grupos la influencia
individual y el poder de sus miembros para impactar los resultados del trabajo
sean éstos financieros, de producción, de mercadeo o de personal, dirigen
notablemente los intereses y las acciones de cada uno, pues acumular poder
suele ser importante para los miembros del grupo. En los equipos de alto desempeño no se
presenta este fenómeno como resultado de la rotación del liderazgo y de la
complementariedad y apoyo mutuos, que caracterizan el logro de la meta común.
Así nadie puede concentrar poder. Lo que le da poder y credibilidad al equipo,
es su cohesión y eficacia interna alrededor del logro de la meta, para hacerle
frente a los retos potencialmente divisionistas del entorno organizacional.
7.
Delegación: En los grupos de trabajo se discute,
se decide y se delega, o alguien hace el trabajo, si es que finalmente se hace
lo que se había acordado. En los equipos
de alto desempeño se generan intercambios de ideas, se decide, pero no se
delega, cada miembro hace el trabajo de manera independiente. Cada quién
responde ante el equipo por la realización de su actividad. De esta forma, se
asegura interdependencia y logro del propósito común.
Ahora bien, suena todo muy encantador, y hasta nos podemos
imaginar siendo Lancelot, el la mesa redonda de Arturo, pero ¿cómo podemos
llegar a conformar los equipos de alto desempeño? ¿Cómo en un entorno de alta
competencia individual, en la que muchas veces prima lo particular a lo
colectivo, podemos convertir un selecto grupo en ese equipo mítico? Claramente la respuesta no es sencilla, ni
mucho menos la labor, sin embargo, lo primero que se debe hacer es aprender a
administrar factores humanos y estratégicos que permitan crear un ambiente de
colaboración y encajar correctamente en las estructuras de la empresa. Podría
incluso dar ciertos concejos al respecto[3]:
1.
Definir objetivos: se precisa fijar un meta y
definir los pasos para llegar a ella.
2.
Buscar las personas correctas: para esto podemos
perfilar por competencias los cargos requeridos, para luego tratar de incluir
en el equipo las personas adecuadas: personas con diferentes niveles de
conocimiento y experiencia para alcanzar una meta específica.
3.
Crear una estructura de trabajo: al fin y al
cabo el recurso humano lo es todo para el equipo.
4.
Comunicación clara: Se debe informar clara y
detalladamente la meta del equipo y las responsabilidades de cada uno de los
miembros. Se debe ser transparente con las expectativas respecto a cada uno y
sobre el equipo.
5.
Formar líderes: hay que recordar que en el
equipo todos lo son.
6.
Delegar y dar poder de decisión: así habrá un
verdadero compromiso colectivo.
7.
Reconocer los logros personales y de equipo: los
incentivos siempre ayudan.
8.
Fomentar la flexibilidad: Acá se sabrá si se
eligió a las personas correctas. Es
frecuente que los objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan.
Cuando esto pase, se requieren equipos flexibles formados por personas
flexibles. Se debe siempre fomentar siempre un “espíritu de cambio y alerta
permanente” entre los integrantes. Saber modificar el rumbo es uno de los
activos más preciados de un buen equipo de trabajo.
9.
Entregar los recursos necesarios: siempre es
vital contar con recursos para poder adelantar adecuadamente las labores.
Conclusiones
Son innumerables los aportes que nos brindan los equipos de
alto desempeño, pero podemos resaltar las siguientes:
ü
Clarificar y proponer métodos o herramientas
especificas para organizar y realizar la tarea.
ü
Proponer ideas y actividades nuevas, mejores
cursos de acción o cursos de acción pertinentes, no propuestos con
anterioridad.
ü
Identificar relaciones, contactos internos o
externos, personas o instituciones, a quienes se podría ganar como aliados
estratégicos para desarrollar o implantar el plan y lograr las metas.
ü
Ampliar las ideas aportadas por otros, con
ejemplos precisos.
ü
Asumir el liderazgo para conducir al equipo en
momentos de tensión, stress o pérdida de foco y tiempo.
ü
Evidenciar capacidad de trabajo y de ejecución,
involucrándose voluntariamente en el hacer.
ü
Formular preguntas para que se clarifique la
información, para evidenciar lo que no está claro, o para identificar la
información que falta.
Bibliografía
ALTONIVEL. (26 de Marzo de 2010). Altonivel.
Recuperado el 21 de Junio de 2012, de
http://www.altonivel.com.mx/c%C3%B3mo-formar-equipos-de-alto-desempe%C3%B1o.html
Jonh R. Katzenbach,
D. K. (1993). The discipline of teams. Harvard Business Review, 10.
Lider de Proyectos. (s.f.). Manual de
administración de proyectos. Recuperado el 22 de Junio de 2012, de Validar
avances con el usuario: www.liderdeproyecto.com
Lledó, P. (2011). Director de proyectos: cómo
aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. Victoria, BC, Canadá:
Pablolledó.
Project Management Institute Inc. (2008). Guía de
los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía PMBOK). Pennsylvania:
Project Management Institute.
Real Academia Española de la Lengua. (s.f.). Diccionario
de la Real Academía Española de la Lengua. Recuperado el 24 de Junio de
2012, de www.rae.es
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